W zarządzaniu projektami typowym problemem są znaczne opóźnienia i notoryczne przekroczenia budżetu.

Zwykle przyczyn tego stanu rzeczy upatruje się w tzw. „czynnikach obiektywnych”. Jednak bliższa analiza pokazuje, że główny mechanizm generowania opóźnień i przekroczeń budżetu jest następujący:

  1. Ludzie wiedzą z doświadczenia, że projekt może się opóźnić, co skutkuje karami formalnymi i nieformalnymi.
  2. Dla zapewnienia terminowości projektu (i uniknięcia kar), jest on dzielony na liczne zadania/etapy/kamienie milowe.
  3. Do każdego zadania/etapu/kamienia milowego przypisywane są nieprzekraczalne daty ich realizacji — oraz konsekwencje ich niedotrzymania.
  4. Osoby realizujące projekt chcą uniknąć konsekwencji opóźnień w swoich zadaniach dodają zapasy czasowe (lokalne bufory) do każdego z oszacowań.
  5. Tak otrzymane czasy zawierają duży zapas, który jest marnowany — bo włączają się potężne mechanizmy ich marnowania, takie jak:
    • syndrom studenta,
    • prawo Parkinsona,
    • punkty integracji,
    • błędne miary postępu pracy,
    • zła wielozadaniowość.
  6. W wyniku istnienia tych mechanizmów cały zapas czasu zostaje zmarnowany, a największe opóźnienie w realizacji zadania przekłada się na opóźnienie realizacji projektu. Ludzie są zdemotywowani, koszty przekroczone.

Metoda łańcucha krytycznego (critical chain project management) postuluje inny system pracy:

  1. Czasy realizacji zadań są szacowane bardzo ambitnie, ale nie ma sankcji za ich niedotrzymanie.
  2. Tworzony jest centralny bufor projektu (i bufory dodatkowe) dla zabezpieczenia terminowej realizacji całego projektu, mimo opóźnień w realizacji zdań.
  3. Wprowadzane jest częste aktualizowanie statusów zadań i aktywne zarządzanie buforami dla dotrzymania terminu realizacji projektu.
  4. Zadania i projekty są kolejkowane dla uniknięcia złej wielozadaniowości.

Metoda ta została opisana po raz pierwszy przez Eliyahu Goldratta, twórcę teorii ograniczeń (theory of constraints) w książce „Łańcuch krytyczny: Projekty na czas”.